تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند.
توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می شود.  این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‏ رود که در آن ها تنش بین دو مدل کسب ‏وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‏ شود. این مفهوم اولین بار برای تناقض ‏های مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال 1976 مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریان‏ های مختلف تحقیقات شده است.

این تحقیقات نشان داده‏ اند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‏ شود، اما در عین حال تاکید می‏ کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.

اکتشاف و استخراج
قابل قبول‏ ترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمان‏ هایی که می ‏توانند قابلیت‏ های موجود خود را استخراج و هم زمان فرصت‏ های جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‏ کند.
استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دسته ‏بندی و اجرا را دربرمی‏ گیرد. این در حالی است که اکتشاف دانش ‏آفرینی و تحلیل فرصت‏ های آینده را دربرمی ‏گیرد.
سازمان‏ هایی که اکتشاف را ترجیح می‏ دهند و استخراج را کنار می ‏گذارند، دچار هزینه‏ های آزمایش کردن می‏ شوند، بدون این که مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏ های ارائه نشده و قابلیت‏ های غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه ( R&D ) این شرکت در اوج عملکرد خود 30 هزار نفر را در 100 مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود 60 هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‏ وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.
در مقابل، سازمان‏ هایی که اکتشاف را کنار می‏ گذارند و درگیر استخراج می‏ شوند، احتمالا در دام توازن ثابت می‏ افتند، یعنی پیشرفتی نمی ‏کنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.

ادامه مطلب را مطالعه فرمایید...

حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شده‏ اند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقاله‏ ای در سال 2004 تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده ‏اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب ‏وکارها ارائه کنند. آن ها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی هم زمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیت‏ های روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‏ کنند.

یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‏ شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌ که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‏ وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.
برکینشاو و گیبسون توضیح می‏ دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می ‏تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.

• دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‏ ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‏ ها؛ سازمان‏ هایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‏ ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‏ کنند.

• دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیت‏ های اکتشاف محور و استخراج محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطف ‏تر باشد.

متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‏ ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‏ گذاری هنگفت بر بخش R&D داشته‏ اند(مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‏ وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینه‏ ها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدت‏شان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.

دیدگاهی جدید
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقع‏گرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر می‏ انجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‏ وکار مختلف توصیف می‏ کنم:

اداره کسب‏ وکار در برابر تغییر کسب ‏وکار.

• اداره کسب ‏وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هسته‏ ای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‏ شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیت‏ های اداره کسب‏ وکار حاصل می‏ شود. اداره کسب‏ وکار شرکت را زنده نگه می ‏دارد و توقف آن باعث مرگ آن می ‏شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.

• تغییر کسب‏ وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ ها و برنامه‏ های استراتژیک و تاکتیکی آن می‏ شود. تغییر کسب‏ وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‏ کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیک ‏تر و نزدیک ‏تر به رویکرد هستند، اما مزایا در میان‏ مدت و بلندمدت به دست می‏ آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس ‏تر به نظر می ‏رسند. این اهداف می‏ خواهند کسب ‏وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‏ شوند یا نه.

چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می ‏توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب ‏وکار اثر بگذارند؟

به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‏ وکار و تغییر کسب ‏وکار، استراتژی 40 شرکت لیست مجله فورچون در سال 2010 را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژی‏ های خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‏ شوند. در این جا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی می‏ کنیم.

شرکت والمارت
رتبه یکم در لیست مجله فورچون (2010)

درآمد: 408,214 میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب ‏وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب ‏وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمت‏ ها (هم اداره و هم تغییر کسب‏ وکار).
• ورود به بخش‏ های جدید خرده ‏فروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‏ وکار).

رویال داچ شل
رتبه دوم در لیست مجله فورچون (2010)
درآمد: 285,129 میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‏ وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژه‏ هایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آن ها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‏ وکار).
• فعالیت‏ های پایین‏دستی هم چنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامه ‏هایی برای خارج کردن 15 درصد ظرفیت پالایش و 35 درصد بازارهای خرده‏ فروشی و سرمایه‏ گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب ‏وکار).

تویوتا
رتبه پنجم در لیست مجله فورچون (2010)
درآمد: 204,106 میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دی‏ اکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب ‏وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینه‏ ها (تغییر کسب ‏وکار).
• توسعه فعالیت‏ ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‏ وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب ‏وکار).

همان‏ طور که مشاهده می‏ شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیت‏ های آن ها ترکیبی از اداره کسب ‏وکار و تغییر کسب‏ وکار است و بیشتر اثبات می ‏کند که سازمان‏ ها باید قابلیت‏ های دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به این که اهداف استراتژیک سازمان‏ هایی که در یک صنعت خاص رقابت می‏ کنند، با هم مشابه است.

6 رکن برای ایجاد دوسوتوانی

ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیل ‏دهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در این جا چارچوبی که به 6 رکن کلیدی می‏ پردازد مشخص شده است:

1) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می ‏افتد، اگرچه فرهنگ و ارزش ‏های شرکت در طول زمان تعریف می ‏شود و می ‏تواند سال‏ ها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‏ توانند با پیام‏ ها و فعالیت‏ های خود این عوامل را در هر مرحل ه‏ای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل، عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزش ‏های شرکت را به‌کار می‏ گیرد. مدیریت ارشد باید بداند چگونه فعالیت ‏های اداره و تغییر کسب‏ وکار به صورت مستقل انجام می‏ شوند.

2) افراد و مهارت‏ ها
بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارت‏ های یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند. سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب ‏وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب‏ وکار تلفیق کند. کارمندان بسیار با انگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می‏ کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی می‏ گذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی می‏ آورند. بسیار مهم است که مدیریت منابع انسانی سازمان از انواع این مدل‏ ها اطلاع داشته باشد و هنگام تعریف سیاست‌های منابع انسانی سازمان آن ها را به‌ کار گیرد.

3) ساختار و اداره
داشتن ساختار سازمانی و اداری مناسب شاید بزرگ‌ترین چالش دوسوتوان بودن سازمان است. ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو دولیل مهم دارد:

یکی این که سازمان‏ ها به گذشته وابسته‏ اند. این سازمان‏ ها سال‏ های زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیرواقع‏گرا شده‏ اند.

دوم، سازمان‏ ها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل می‏ دهند عادت‏ های قدیمی خود را حفظ کرده‏ اند و تمایلی به تغییر آن ندارند. برخی از این افراد هم چنین تحت‌ تاثیر قدرت تصمیم‏ گیری، یعنی افرادی که بزرگ‌ترین بخش، بیشترین بودجه و بالاترین حقوق را در اختیار دارند، قرار می‏ گیرند. این رکن یکی از سخت ‏ترین عوامل کسب‏ وکار برای ایجاد توازن مناسب در آن است؛ چون هم سازمان و هم محیط خارجی دائما در حال تغییرند. اجرای ارتباطات درست بین فعالیت‏ های تغییر و اداره کسب‏ وکار برای اجرای استراتژی امری اساسی است. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنش‏ پذیر خواهد بود.

4) فرآیندها و روش ‏ها
فرآیندها، روش‏ ها و استانداردها برای تضمین این که کار به‌ طور ثابت در سازمان انجام م ی‏شود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. این فرآیندها نه‌ تنها به سنجش عملکرد و بازدهی کمک می‏ کنند، بلکه توسعه مداوم را تسهیل کرده و باعث می‏ شوند مدیریت کنترل بهتری بر شرکت داشته باشند.

یک سازمان برای این که بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روش‏ های اداره کسب ‏وکار و تغییر کسب ‏وکار ایجاد کند. اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب ‏وکار که به‌طور کلی غالب‏ تر است، عدم توازن پیدا می‏ کند.

5) سیستم‏ها و ابزارها
هیچ‌ یک از دستاوردهای بالا بدون وجود مجموعه ‏ای از سیستم‏ ها و ابزارهای مهم که اجرا و مدیریت اجزای اداره و تغییر کسب ‏وکار را مورد حمایت قرار می‏ دهند، محقق نمی‏ شوند. سازمان‏ های امروز از مخلوطی از اپلیکیشن‏ ها تشکیل شده ‏اند. هر بعد کار اپلیکیشن خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند. اگر در نظر بگیریم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب‏ وکار است، پس می‏ توانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروز هیچ نرم‏ افزاری برای برنامه ‏ریزی و اجرای استراتژی‏ های خود ندارند.

این یکی از دلایلی است که نشان می‏ دهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا می ‏کنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کرده ‏اند، اما این‌گونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسب‏ وکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژی‏ های خود را دنبال کند. در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همه‏ جانبه اختراع نشده است. در این شرایط، می‏ توان یک راه کار موقتی به‌کار برد.

این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک انبار داده غنی و دینامیک است که قابلیت شبیه ‏سازی شدن را داشته باشد. این انبار داده به کلیه سیستم‏ های مرتبط که در اداره و تغییر کسب‏ وکار به‌کار می‏ روند، متصل می‏ شود و داده‏ های مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج می‏ کند. این ابزار می‏ تواند بر کیفیت و دقت داده ‏ها نظارت داشته باشد.

6) مدیریت عملکرد بنگاه
مدیریت عملکرد بنگاه به چارچوبی گفته می‏ شود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیین‏ شده عملیاتی، بازرگانی و استراتژیک می‏ سنجد. برخی از روش‏ های شناخته ‏شده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از: مدیریت کیفیت کل (TQM)، ارزش افزوده اقتصادی ((EVA، شش سیگما (Six Sigma) و هزینه ‏یابی براساس فعالیت (ABC).

به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد